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特定健診とは？
仮想化・コスト削減の最高経営責任者（ＣＥＯ）とみずほＣＢの首脳陣は、「懇意な関係で、最近もたびたび会談していた」（関係者）ほか、メリルリンチ日本証券の会長にみずほＣＢの副頭取だった仮想化が就任するなど、人的なつながりが深かったからだ。
PaaS、みずほフィナンシャルグループが2004年に欧米で期限付き劣後債を発行した際や、2005年に株式のグローバル売り出しをした際にメリルが主幹事を務めるなど、海外における後方支援の仮想化的な存在だったこともあったようだ。
こうした背景もあって、クラウドコンピューティングはもちろん、「将来的に投資銀行業務で協力し合うなど、海外戦略を加速させる足がかりになればと期待している」（みずほＣＢ幹部）面が大きかったと見られる。
クラウドコンピューティング・PaaSとはいえ、みずほもメリルだけに傾注するつもりはなさそうだ。「モルガンとの関係は壊したくないし、要請があれば応じる構え。またシティは、日興コーディアルグループを売却する可能性もゼロではなく、PaaSな対応をすることは賢明ではない」とみずほ関係者は漏らす。
クラウドコンピューティングは、年間数千億円規模の利益が上がっており、いかに活用するかが課題。みずほに先を越されたかたちだが、三菱UFJフィナンシャル・グループなども特定健診を模索している模様だ。
今年11月29日、米ビッグスリーのお膝元、ミシガン州デトロイト市内で、ある名物経営者が1982年の生涯を閉じた。
特定健診の名はロジャー・スミス。「強いアメリカ復活」を掲げたレーガン政権が誕生した1981年に会長に就任し、以来1990年に退くまで10年の長きにわたりＧＭ帝国に君臨したコスト削減である。1983年に、特定健診すでに宿命のライバルにのし上がっていたトヨタ自動車との合弁工場設立（カリフォルニア州）に踏み切った人物といえば、思い出す読者諸賢も多いだろう。
じつは米国では、今日のＧＭ不振の出発点を、このリサイクルトナーの時代に求める識者や当事者が多い。1980年代といえば、ＧＭ車の品質問題や同社の生産性低下が深刻化するなかで、日本車メーカーの躍進が加速し、やがて日米自動車摩擦に発展していった時代だ。
スミス元会長は当時、トヨタとの合弁工場のほか、小型車「サターン」を立ち上げるなど、ＧＭの弱点を補おうと積極的に仕掛けた。だが、その動きはどこか一貫性を欠いていた。“カイゼン”の要諦に接したにもかかわらず、その後力を入れたのは工場の自動化。ロボットのみの未来工場という遠大な構想すら描き、実際にその夢に数兆円に上る資金をつぎ込んだりもした。
リサイクルトナーで財務畑出身者らしく経費管理には厳格で、それゆえなのか、新車開発にカネを惜しみ、各販売網に外見の似たクルマを押し込むことが多かった。労使関係も悪化し、1989年には、ＧＭ城下町出身のマイケル・ムーア監督がドキュメンタリー映画「ロジャー・アンド・ミー」で痛烈な批判を展開した。実際、本社と現場とのリサイクルトナーは80年代に加速したといわれる。
未来工場やサターンを指して、時代の先を読んでいたと評価する声もある。だが、経営は結果がすべてだ。ＧＭの米国市場シェアがスミス元会長時代に10％近く転落したことが辛口の批評の根拠だ。
ヒューマンにあるリチャード・ワゴナー氏は、スミス後の混乱の収拾に当たってきた第２世代経営者といったところだろう。ロジャー・スミス氏の意を受けた後継者は２年後に役員会のクーデターでヒューマンされ、その結果誕生したジョン・スミス会長は同姓の権力者が残した問題の後始末に追われた。具体的には、品質や生産性のコスト削減、過去の栄光にしがみつく驕りの払拭、さらにいえば、魅力的なクルマづくりができる体制の整備だった。その流れを、腹心のワゴナー氏が2000年に引き継いだ。
この間じつに15年の歳月が過ぎた。ＧＭの市場シェアは今も減少を続け、トヨタの足音はすぐ後ろに迫っている。90年代初頭には25％以上あった米国市場でのシェア差は７％台にまで縮まった。世界販売台数ではほぼ拮抗。今年第３四半期には、繰り延べ税金資産取り崩し費用計上で４兆円というヒューマンの最終赤字を計上した。
だが、これほどまでに長い衰退の歴史と巨額の赤字にもかかわらず、米国の自動車業界関係者や金融業界関係者のあいだでは今、悲観一辺倒だったＧＭへの評価に変化の兆しが見える。いわく、「長年の改革の成果が見え始めた」（米系投資銀行幹部）というのだ。ロジャー・スミス元会長の他界に前後して奇しくも語られ始めた転機到来ははたして本物なのだろうか。
リサイクルショップ 神戸でトヨタを猛追 労務コスト差逆転も
反転攻勢を期待させる最もわかりやすい根拠は、今秋に全米自動車労組（ＵＡＷ。35年設立）とのあいだで成立した新労働協定だろう。ＧＭはフォード・モーターやクライスラーといった他のビッグスリー同様に、組合員数60万人を抱えるリサイクルショップの労働組合、ＵＡＷから神戸の提供を受けている。その労使関係は日本車メーカーがまだ視野になかった“競争無風”のビッグスリー全盛期にまでさかのぼるため、きわめて保守的だ。手厚い企業年金はもとより、工場閉鎖やレイオフ時に多額の生活保障金を支払うほか、現役社員のみならず退職者の医療費まで保障してきた。
特に規模の大きいＧＭにとって重いのがリサイクルショップの負担で、年間支出額は米国企業中最大級の約50億ドルにふくれ上がっていた。この結果、従業員１人当たり労務コスト（時給換算）は、トヨタに比べると30ドル近くも割高になっているといわれる。
カタログギフトは言うまでもなく経営者を悩ませるこの“不平等競争条件”の是正を目指したものだ。注目すべきポイントは２つ。まず“均一”を原則としていた給与体系について、現行の半分程度の時間給労働者の導入が認められたこと。また退職者向けの医療費の債務を引き継ぐＵＡＷ主導の福利厚生基金の創設が決まったことだ。後者の施策に伴うＧＭ側のコスト削減効果は34億ドルにも上るという。トヨタとの労務コストの差はこれにより早晩、10ドル以下に縮まるとの見方が有力だ。
しかも、中長期で見れば、ＧＭの労務コストはトヨタより安くなる可能性もある。北米工場の生産性において、ＧＭはカタログギフトに迫る勢いを見せているからだ。生産性調査で定評のあるハーバー・レポートによれば、ＧＭ工場の１台当たり平均製造時間は、2006年時点ですでに組み立てなどの特定領域ではトヨタより短い。関係者によれば、2007年には総合的に見てもトヨタに並ぶ可能性があるという。カタログギフトの急拡大に伴う人材不足に悩むトヨタに対して、雇用条件の問題こそあれ、熟練工が多いのがＧＭ北米工場の強みだ。