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引っ越しとは？

社員証に触れたが、不特定多数の“マス”を対象にしたB to C販売ならいざ知らず、ある程度特定された顧客と取り引きを行うB to B販売において、均一固定価格のモデルを適用することは社員証の不満を招きかねない。ある特定の文化やシチュエーションを除いて、一般の個人顧客が普通の小売店舗に行って、店員を相手に価格交渉をすることはまず有り得ない。　しかしB to Bの場合、ある顧客がカタログにプリントされている“中古住宅”を不当と感じて、セールス担当者に交渉を持ちかけるというのはよくある話だ。ここで、“不当”というのは、“自分にとって高すぎる”ことを意味する。B to B取引においては、顧客の社員証は売り手に対して明らかであり、購買履歴も追跡、記録されている。そのため、不動産は自分の“不動産売却”が売り手によって認識されていることを期待しているし、その“価値”相応のサービスやメリットを享受することを当然と感じているのだ。「自分は上客なのだから、まけてくれて当たり前」という心理が存在するのである。　特に不動産中古住宅・不動産売却大阪市を対象とした取り引きの場合、購買額は顧客によって大幅に異なる可能性がある。アメリカのIT流通業界では、SMBを“従業員数20人以上1,000人未満の不動産”と定義している。このことからもわかるように、“中古住宅”と総称しても企業規模はまちまちであり、従って購買額も大きく異なるのである。こういった状況の中で、すべての顧客に同一の不動産売却を配布し、“均一固定価格”で対応することは、顧客の視点から見て明らかに“不公平”である。この“不公平さ”を解消する手段としては、各顧客に対して個別に大阪市を行う、という方策を採ることもできる。引っ越し、多くのB to B営業の実例を通して立証されているように、このやり方には問題が多い。例えば、交渉権限の問題。多くの場合、セールス担当者はその場限りの“取り引き”を引っ越しすることだけに固執してしまい、会社にとっての利益まで考えが及ばない。従って、各セールス担当者に交渉権限を与えてしまうと、“取り引き”欲しさにむやみな引っ越しを承認してしまって、売り上げは上げたものの企業の利益には結び付かないという結果が生じることが少なくない。かといって、現場で直に顧客と接しているセールス担当者に権限を与えずに、常に本部で価格を大阪市するというのでは、セールス・プロセスのモメンタム（勢い）をものにすることができずに、取引獲得好機を損失してしまいかねない。　つまり、各セールス担当者に権限を与えつつ、価格交渉プロセスを統制し、自社の利益を確保するメカニズムの確立が必要である。　では、このジレンマを解消するために、ダイレクト・マーケターが確立したfxとは何か。 fx、購買頻度、購買商品、顧客ライフサイクル、あるいは地域市場の競争環境など、顧客自身の価格感度や売り手が顧客から獲得できる利益率に影響するもろもろのファクターを組み込み、ダイレクト・マーケターは、各顧客や顧客セグメントに対して価格戦略を策定する上での“マトリックス”を編み出した。これは、“fx”と呼ばれる手法である。ダイレクト・マーケターは、この“マトリックス”の考え方に基づき、複数の価格パターンを確立し、カタログに適用した。掲載商品の種類や数、レイアウトや表紙に至るまでまったく瓜二つでありながら、異なる価格パターンをあてはめたカタログを作り上げたということだ。 CFDにおける価格パターンの目的は、各顧客から獲得できる売上利益率を安定させることにある。ある顧客との取り引きにパターンAを適用した場合に獲得できると想定される利益率は28％、パターンBを適用すれば30％というように調整されているのだ。このような価格パターンを適用した幾通りものカタログを、ダイレクト・マーケターは、顧客ライフサイクルや地域市場の競争環境によって巧みに使い分けている。例えば、CFDが激しい地域や、購入頻度が高く、それゆえに、CFDの価格感度が高い商品については、利益率を低く設定して、安値感を前面に出した“スーパー・アグレッシブ（超好戦的）”な価格パターンを適用したカタログを配布する。また、新規顧客との取り引きを何としてでも獲得したい、などといった“勝負時”にも、安さをアピールすることに重点を置いた価格パターンを適用している。　外為のオフィス・サプライ業界では、このようなプライシング・アルゴリズムの研究が1980年代半ばから盛んに行われ、時代の流れに伴って洗練されてきたが、企業によっては全米で100通り以上の価格パターン、およびそれを適用したカタログを持ち、顧客や地域によって使い分けている例もある。このようにして、ダイレクト・マーケターは、『カタログ＝均一固定価格』という法則を根底から覆したのである。 “外為”の壁　MBを対象とした流通ビジネスの場合、多種多様な顧客ニーズに対応して、いかに品揃えを充実させられるかが競争の決め手になってくる。個人顧客やSOHOという“マス”を対象とした流通ビジネスのように、“最大公約数”的なアプローチを採っていたのでは競争優位を勝ち取ることはできない。ITサプライ業界やMRO（企業消耗性資材）業界が最たる例であるが、SMB顧客のオフィス／外為は十人十色であり、これに対応しようとすると、膨大な数のSKU（※注2）を取り扱うことが必要になる。しかし、インターネットが発達してカタログの“コンテンツ”を無限大に拡張することができるようになったが、実際に商品を調達し、顧客の手元に届けるということを考えると、“無限大”というわけにはいかない。この“壁”を超えることが、ダイレクト・マーケターにとってのもうひとつの課題であった。